コラム

赤字や債務超過の状態が続くと、追加融資が難しくなり、資金繰りが先細りしやすくなります。 一方で、財務改善は「コスト削減」だけでは解決しないケースも多く、返済負担の設計（金融機関との合意形成）が再生の成否を分けます。 本記事では、DDS（Debt Debt Swap）と 資本性劣後ローンを組み合わせ、赤字・債務超過企業の財務を立て直した匿名事例をご紹介します。 1. 企業概要 業種：BtoBサービス業（固定費比率が高く、売上変動で利益が振れやすい構造） 課題：赤字が継続し債務超過が進行。金融機関からの追加融資が出にくい状態 2. 改善前の状況（概要） 年商：約2.4億円 営業利益：▲2,000万円（赤字） 純資産：▲5,000万円（債務超過） 借入金：約1.6億円（複数行） 年間返済額：約1,800万円（返済が資金繰りを圧迫） 資金繰りが逼迫し、採用や投資が止まり、売上回復の打ち手も打てない―― いわば「守りに入った瞬間に、さらに弱る」状態でした。 3. 施策：DDSで既存借入の一部を資本性劣後ローンへ入れ替え DDS（Debt Debt Swap

資金調達というと、一般的には「融資（借入）」か「出資（資本）」のどちらかを思い浮かべる方が多いと思います。一方で、近年の中小企業支援の現場で活用が広がっているのが 資本性劣後ローン  です。 資本性劣後ローンは、形式上は“借入”でありながら、金融機関の評価上は“資本に近い性格”を持つ特殊なローンです。そのため、 財務体質を改善しながら成長投資の資金を確保したい企業  にとって、有力な選択肢になり得ます。 「資本性」「劣後」とは何が違うのか 資本性（＝資本に近い） 資本性劣後ローンが資本に近いと言われる理由は、主に次の点にあります。 返済期間が長い （長期での設計が多い） 業績に応じて返済負担を調整できる設計 （一定の条件下での柔軟性） 金融機関の審査・管理の中で、 自己資本に準じて扱われるケース がある 結果として、金融機関から見ると「短期で資金繰りを圧迫する借入」とは異なり、 企業の下支えになる資金 として位置づけられやすくなります。 劣後（＝返済順位が後ろ） 劣後とは、万が一の局面（倒産・法的整理など）で、他の一般債権者よりも 返済順位が後ろ

CFO（最高財務責任者）という役割は、大企業のものだと考えられがちです。しかし近年、中小企業においても「社外CFO」という形で、財務の専門家を活用するケースが増えています。 社外CFOは、経営者の右腕として、財務・ファイナンスの視点から意思決定を支援する存在です。単なるアドバイザーではなく、資金繰り、投資判断、金融機関対応などに実務レベルで関わります。 中小企業が社外CFOを活用するメリットは、固定費を抑えながら専門性を取り入れられる点にあります。フルタイムでCFOを採用するのが難しい場合でも、必要なタイミングで高度な知見を活用できます。 数字を通じて経営を整理し、次の一手を考える。社外CFOは、経営者が本来の判断に集中するためのパートナーです。

黒字なのに資金が足りない。売上は伸びているのに、常に資金繰りに不安がある。こうした状態に陥る企業には、いくつかの共通点があります。 資金繰りが不安定になる原因の一つは、将来の資金の動きが見えていないことです。入金と支出のタイミングを把握せず、感覚的に経営してしまうと、思わぬタイミングで資金不足が起こります。 二つ目は、投資や借入の判断基準が曖昧なことです。「今なら借りられるから」「設備が必要だから」といった理由だけで判断すると、後々の返済負担が経営を圧迫します。 三つ目は、数字が経営判断に結びついていないことです。会計データは存在していても、意思決定に使われていなければ、資金繰り改善にはつながりません。 資金繰りは、結果ではなく設計するもの。将来を見据えた数字の整理が、安定した経営につながります。

決算書は作っているものの、経営判断に十分活かせていない――。こうした悩みを持つ中小企業は少なくありません。その背景には、「制度会計」と「管理会計」の役割の違いが十分に理解されていないことがあります。 制度会計は、税務申告や決算書作成のために、過去の実績を正確にまとめることを目的としています。一方、管理会計は、将来の意思決定に使うための会計です。部門別の収益性、資金繰りの見通し、投資判断の材料など、経営に必要な数字を整理し、使える形にします。 重要なのは、管理会計に「正解の型」はないという点です。企業の規模や成長フェーズ、経営者の判断スタイルによって、必要な数字や見せ方は異なります。 数字を「作ること」ではなく、「使うこと」を目的に設計する。それが、経営判断に活きる管理会計の第一歩です。