支援実績

高齢化に伴い、院長の今後の働き方やクリニックの継続を見据えて、第三者承継（M&A）を検討されていました。一方で、医療提供体制を維持しながら承継を進めるには、候補先の選定、条件交渉、スケジュール設計など、慎重な整理が必要な状況でした。 当社では、M&Aアドバイザリーとして、承継方針の整理から候補先探索、条件調整、最終契約までを一貫して支援。クリニックの理念や診療体制、スタッフの継続性を重視しながら、関係者が納得できる形での承継プロセスを設計しました。 結果として、診療の継続性に配慮しつつ、第三者承継に向けた合意形成を前進させることができました。

院長・理事長の高齢化に伴い、将来の経営体制と診療提供の継続性を見据えて、第三者承継（M&A）および組織再編の検討が必要となっていました。一方で、医療法人特有の手続きや関係者調整が多く、承継後の運営像を具体化しながら、慎重に意思決定を進める必要がある状況でした。 当社では M&Aアドバイザリーとして、承継方針の整理から候補先探索、条件調整、最終契約に向けた論点整理までを一貫支援。あわせて、承継後の運営効率化とガバナンス強化を見据え、組織再編の選択肢整理と実行スケジュール設計を行いました。 結果として、医療提供体制とスタッフの継続性に配慮しながら、第三者承継と組織再編を同時に進めるための実務プロセスを整備し、次のステップに向けた合意形成を前進させました。

複数期にわたり4桁規模の赤字が続き、債務超過の状態となったことで、資金繰りの安定化と収益構造の抜本的な見直しが急務となっていました。原価上昇や外注費負担、案件ごとの採算管理の難しさが重なり、既存借入の返済負担も経営を圧迫している状況でした。 当社では、事業再生支援として、収益構造・資金繰り・借入条件を整理したうえで、実行可能性を重視した再生計画を策定。工事別採算管理の導入、資金繰り管理の高度化、月次でのモニタリング体制を整備しました。さらに、金融機関との協議に必要な説明資料と論点を整理し、資本性劣後ローン や DDS（デット・デット・スワップ） を含む財務改善スキームの検討・推進を行いました。 加えて、改善を一過性に終わらせないため、中小MAS監査（継続的な月次管理） を導入し、数値に基づく意思決定と早期の打ち手実行を仕組み化。 その結果、2年で黒字化を実現し、売上は当初の5倍以上に成長。財務面でも債務超過を解消し、安定的な成長に向けた基盤を整えることができました。

赤字が継続し債務超過となったことで、資金繰りの安定化と収益構造の立て直しが急務となっていました。一方で、現場は多忙で、経営数値の把握や意思決定の材料が揃いにくく、改善策を継続的に回す仕組みづくりが課題となっていました。 当社では、まず実行可能性を重視した事業計画（収益改善・人員配置・単価／稼働・資金繰り）の策定を行い、同時に中小MAS監査（継続的な月次管理）を導入。月次でKPIと財務数値を確認し、課題の早期発見と打ち手の実行を定着させました。あわせてクラウド会計を導入し、会計データのタイムリーな把握と管理業務の省力化を実現。経営の「見える化」により、意思決定のスピード向上と業務効率化を進めました。 その結果、売上は約3倍に成長し、1年半で黒字化。さらに、計画と実績の管理体制が整ったことで金融機関との対話も円滑になり、3,000万円以上の新規借入による資金調達を実現しました。資金繰りと収益性の両面から改善が進み、キャッシュフローも安定化。財務改善にとどまらず、継続的に経営を強くする体制づくりにつながりました。

原材料価格やエネルギーコストの上昇、受注環境の変化により収益が圧迫され、資金繰りの安定化が重要なテーマとなっていました。既存借入の返済負担が重く、まずは足元のキャッシュアウトを抑えながら、収益改善策を実行できる時間を確保する必要がある状況でした。 当社では、現状分析（収益構造・資金繰り・借入条件）を行い、実行可能性を重視した経営改善計画を策定。改善施策の優先順位、資金繰り計画、月次モニタリング項目を整理し、金融機関との協議に必要な説明資料と論点を整備しました。あわせて金融機関との調整を支援し、条件変更を実施。 その結果、1年間の元本返済をストップし、返済開始後も返済額を約半分に見直すことができ、資金繰りの負担を大幅に軽減。確保したキャッシュを原価・生産性改善などの施策に振り向け、経営改善を前に進めるための土台を整えました。

事業拡大に向けて、仕入・運転資金の確保と、金融機関が評価しやすい管理体制の整備が課題となっていました。特に、不動産業は案件ごとの資金の動きが大きく、タイムリーな数値把握と資金繰り管理が成長の鍵となります。 当社では、まず資金繰りと収益計画を整理し、金融機関との対話に必要な資料を整備。加えて、継続的に数字で経営判断ができる体制づくりとして、中小MAS監査（毎月の計画・実績管理）を導入し、KPIと財務数値を月次でモニタリングできる仕組みを構築しました。あわせてクラウド会計を導入し、会計データの迅速な把握と管理業務の省力化を進め、意思決定のスピードを高めました。 その結果、管理体制と計画の整合性が評価され、プロパー融資を含む4,000万円の資金調達を実現。調達資金を事業拡大に充当し、成長フェーズに必要な資金と管理の両面を整えることができました。

3期連続の赤字が続き、債務超過の状態となったことで、資金繰りの安定化と収益構造の見直しが急務となっていました。案件ごとの粗利管理や原価・外注費のコントロールが難しく、経営数値の把握が後追いになりやすい点も課題でした。 当社では、まず現状分析（収益構造・資金繰り・借入条件・案件別採算）を行い、実行可能性を重視した経営改善計画を策定。改善施策の優先順位と実行スケジュールを整理し、金融機関との対話に必要な資料整備・協議支援まで伴走しました。あわせて、改善を継続的に回す仕組みとして中小MAS監査を導入し、月次でKPIと財務数値をモニタリングする体制を構築。さらにクラウド会計を導入して数字をタイムリーに把握できる環境を整え、管理業務の省力化と意思決定のスピード向上を実現しました。 その結果、計画と管理体制が整ったことで金融機関との協議が進み、2,000万円の新規資金調達を実現。資金繰りの安定化と改善施策の実行基盤が整い、再建に向けた道筋を具体化することができました。 また、税理士変更し、ワンストップ支援により、税務・会計・経営管理を一体で運用できる体制を整備し、経営改善を継続的に推進できる状態へ移行しました。

2期連続の赤字により債務超過となり、資金繰りの安定化と収益構造の立て直しが急務となっていました。防水工事は、案件ごとに材料（シート・ウレタン・プライマー等）や外注比率が変わりやすいうえ、天候による工程変更・延期が発生しやすく、売上計上時期がぶれやすい業種です。さらに、元請・下請構造による入金サイトの長期化や、現場の立ち上げに伴う先行支出（材料発注・職人手配・仮設等）が重なり、資金繰りが厳しくなりやすい状況でした。 当社では事業再生支援として、まず現状分析（収益構造・資金繰り・借入条件・案件別採算）を実施。特に、 現場別の粗利（材料費・外注費・労務・諸経費）を見える化 見積～実行予算～実績の差異管理（赤字案件の早期検知） 入金サイトと支払サイトを踏まえた資金繰り管理（季節要因・天候リスクも織り込み） 受注判断基準の整備（採算ライン、外注比率、値引き条件） といった実務に踏み込んだ改善ポイントを整理しました。 そのうえで、実行可能性を重視した経営改善計画を策定し、改善施策の優先順位、月次の管理指標（KPI）、資金繰り計画、実行スケジュールを設計。金融機関との協議に必要な説明資料と論点も整備し、計画に沿った合意形成を支援しました。 結果として、計画の整合性と実行体制が評価され、2,000万円の資金調達を実現。先行支出に耐えられる運転資金を確保しながら、現場採算の改善と資金繰りの安定化を同時に進める基盤を整えることができました。

人材不足により診療体制の維持・拡大が難しくなる中、院内オペレーション整備や数値管理など、経営ノウハウの強化も課題となっていました。加えて、収益面ではハイリスク・ハイリターンな自費診療への依存度が高く、集客環境や広告規制の影響、競争激化によって業績が振れやすい構造がありました。そこで、収益の安定化と中長期の成長を見据え、保険診療領域の拡大を進める方針があり、実現に向けた体制づくりが求められていました。 当社ではM&A仲介として、クリニックの優先順位（診療体制・人材確保・運営支援・保険診療拡大の進め方）を整理したうえで、候補先の選定、条件設計、交渉、スケジュール管理までを一貫して支援。承継後の運営像を具体化し、現場への影響を抑えながら合意形成を進めました。 その結果、人材・運営面の課題を補完しつつ、自費診療に偏りがちな収益構造を見直し、保険診療の拡大を見据えた成長戦略を具体化。加えて、意思決定に必要な論点を早期に整理し、関係者調整を集中して行うことで、ご相談開始から約40日でクロージングまで到達しました。

国内および海外から材料・商品を仕入れ、加工・製造して販売する事業モデルのため、先行する仕入支出と製造リードタイムにより運転資金が膨らみやすく、為替や納期変動も重なってキャッシュフローが悪化。赤字が継続し、債務超過2,000万円の状態となったことで、資金繰りの安定化と財務体質の立て直しが急務となっていました。 当社では、事業再生支援として、収益構造・資金繰り・借入条件を精査し、実行可能性を重視した再生計画を策定。特に、**仕入・在庫・売掛回収のサイクル（運転資金）**を可視化し、管理指標と改善策を明確化したうえで、金融機関との協議に必要な説明資料と論点整理を行いました。 その結果、資本性の強化と財務の見え方の改善（財務適正化）を目的に、**資本性劣後ローン2,500万円（DDS活用）**を組成。あわせて、運転資金を確保するため、民間金融機関から500万円の追加調達も実現し、資金繰りの下支えと改善施策の実行を同時に進めました。 その結果、キャッシュフロー改善と収益性向上の取り組みが加速し、1年で黒字化。さらに、供給体制と販売体制の強化が進み、売上高は3.5倍へと成長しました。